|
Tại sao không phải lúc nào việc cười với khách hàng cũng là đúng?
Văn hóa kinh doanh địa phương là một trong những yếu tố cực kỳ quan trọng với bất kỳ tập đoàn đa quốc gia nào khi tham chiến ở nước ngoài.
Điều này có lẽ không ai hiểu hơn Walmart khi chuỗi siêu thị lớn nhất Mỹ này từng phải trả một cái giá cực kỳ đắt đỏ khi áp dụng y nguyên công thức thành công từ Mỹ vào Đức.
Walmart chính thức đặt chân vào Đức năm 1997 bằng việc mua lại hai chuỗi siêu thị Wertkauf và Interspar. Sau chín năm chịu lỗ liên tiếp, tập đoàn đã thông báo rút khỏi thị trường Đức vào ngày 28/07/2006, bán lại 85 cửa hàng cho Metro AG với tổn thất ước tính khoảng 1 tỷ USD
Nụ cười "kinh dị"
Vào năm 1997, Walmart tự tin tiếp cận nền kinh tế lớn nhất Châu Âu là Đức.
Với ưu thế 8.500 cửa hàng ở 15 nước, là doanh nghiệp tư nhân tuyển dụng nhiều lao động nhất ở Mỹ và Mexico, thậm chí là trên toàn thế giới tại thời điểm đó, Walmart hoàn toàn tự tin khi tham dự cuộc chơi bán lẻ ở Đức.
Ngay cả ở Trung Quốc, xứ sở nổi tiếng là hay gây khó dễ cho doanh nghiệp Phương Tây vì khác biệt văn hóa cũng có đến 108 chi nhánh của Walmart và hơn 100 thương hiệu chuỗi bán lẻ địa phương khác nằm dưới quyền điều hành của ông lớn bán lẻ Mỹ.
Thế nhưng chưa đầy 10 năm sau, thương hiệu này đã phải bỏ chạy khỏi thị trường bán lẻ trị giá 370 tỷ USD của Đức và trở thành một trong những bài học kinh điển về văn hóa địa phương.
Từ vị thế chiếm 2% doanh số bán thực phẩm ở Đức, Walmart bị lỗ đến 200 triệu USD mỗi năm cho hoạt động kinh doanh ở đây và cuối cùng trở thành trò cười trong ngành.
Ban đầu, Walmart tưởng chừng như việc áp dụng thành công từ quê nhà Mỹ vào Đức sẽ dễ dàng khi cùng là Phương Tây chứ không khác biệt quá nhiều như ở Châu Á. Tại các siêu thị Đức đa phần đều không có nhân viên nên khách hàng thường phải tự đi lòng vòng mà chẳng mấy ai tư vấn.
Do đó, Walmart rất tự tin khi đưa phong cách phục vụ tại Mỹ vào đây:
-Bất kỳ khách hàng nào bước vào cửa sẽ được nhân viên tiếp đón.
-Bất kỳ khi nào khách hàng tiếp cận nhân viên trong khoảng cách 3m thì nhân viên đó phải nhìn vào mắt khách, chào hỏi, mỉm cười và xem khách có cần hỗ trợ gì không.
-Mỗi khi thanh toán, nhân viên sẽ phải gói hàng và mỉm cười cảm ơn khách.
Chuyên nghiệp là vậy nhưng chính công thức này lại bị đánh giá đã gây nên thất bại cho Walmart khi không chịu tìm hiểu kỹ văn hóa địa phương.
Tờ Medium cho hay người Đức không thích sự cởi mở của người Mỹ. Văn hóa Đức coi trọng sự riêng tư, thậm chí nếu hết giờ làm thì ông chủ cũng không được quyền can thiệp hay bắt nhân viên làm thêm giờ.
Bởi vậy việc một người lạ, kể cả khi đó là nhân viên Walmart, chào đón, hỏi han, đụng vào đồ đạc người mua cũng trở thành thứ gì đó cực kỳ khó chịu với người Đức. Thậm chí nhiều khách hàng còn than phiền là họ cảm thấy nhân viên Walmart đang cố tán tỉnh người mua vậy.
Những khách hàng thanh toán ở quầy thì cho rằng việc nhân viên liên tục mỉm cười khi gói hàng cho họ chẳng có gì là thân thiện mà có vẻ đáng sợ như bộ phim kinh dị hơn.
Xin được nhắc rằng Walmart tuyển dụng nhiều lao động nhất thế giới thời đó nên chi phí nhân công của họ thậm chí cao hơn đối thủ, nhưng hiệu quả thì lại dọa sợ khách hàng thay vì thu hút người mua như mong muốn.
Mất hình ảnh
Theo Medium, trong khi Walmart cố gắng coi trọng yếu tố con người thì người Đức lại chú trọng đến công việc. Đây là lý do họ cực kỳ kỷ luật, nghiêm túc trong giờ làm nhưng cũng thẳng thắn từ chối làm thêm giờ. Thời gian làm việc là làm việc, thời gian cho gia đình là nghỉ ngơi.
Chính vì lý do này mà nhân viên Walmart cảm thấy công ty đang phá vỡ văn hóa làm việc của người Đức khi can thiệp quá sâu vào đời sống riêng tư của họ, mặc dù mục đích thực tế của Walmart là xây dựng mối quan hệ khăng khít trong tập thể.
Trước mỗi ca làm việc, Walmart bắt các nhân viên chia thành các nhóm và thực hiện một số động tác giãn cơ, đồng thời hô lên: "Walmart! Walmart! Walmart!" để cổ vũ tinh thần làm việc cũng như gia tăng độ trung thành của người lao động.
Thật không may, người Đức lại cho rằng chúng là hành động ngu ngốc, đáng xấu hổ và mang tính ép buộc, thiếu suy nghĩ của người lãnh đạo Walmart. Sự trung thành đáng lẽ phải đến từ tự nguyện thì nay trở thành sự ép buộc.
Chưa hết, việc Walmart yêu cầu nhân viên theo dõi lẫn nhau để báo cáo sai phạm bị người Đức coi là thiếu đạo đức, vi phạm quyền riêng tư và thậm chí là quấy rối.
Những quy định như cấm nhân viên yêu nhau trong công ty là bình thường với Walmart tại Mỹ, nhưng lại bị coi là quá giới hạn khi can thiệp vào đời sống riêng tư ở Đức.
Thêm nữa, do đã quen với văn hóa Mỹ nên việc ép làm thêm giờ là điều bình thường tại Walmart, nhưng điều này là không thể chấp nhận được với phong cách làm việc của người Đức khi thời gian cho gia đình bị xâm phạm.
Ngoài ra, việc Walmart quen đàn áp các công đoàn ở Mỹ, trả lương thấp và buộc người lao động chấp nhận đã khiến người Đức tức giận. Nhân viên ở Đức đã quá quen với việc các công đoàn đàm phán lương và bảo vệ quyền lợi cho người lao động.
Bởi vậy khi Walmart không thể thống nhất về tiền lương, họ trở thành một doanh nghiệp Mỹ xấu xa trong mắt người dân Đức.
Chiến lược giá rẻ phản tác dụng
Nhiều người có lẽ sẽ nhớ tới lợi thế giá rẻ của Walmart khi kinh doanh ở Mỹ. Với lợi thế nắm giữ mạng lưới phân phối lớn, Walmart hoàn toàn có thể đàm phán giá cả với nhà cung ứng để bán với mức giá rẻ hơn thị trường.
Sau khi đã chiếm được thị phần, Walmart sẽ có quyền nâng giá với tệp khách hàng trung thành của mình và dần loại bỏ đối thủ.
Thế nhưng chính quyền Berlin lại chẳng thích điều này khi một tập đoàn bán lẻ nước ngoài đang dẹp bỏ những cửa hàng nhỏ lẻ địa phương cũng như ép giá nhà cung ứng của họ với chiến lược chi phí thấp.
Hậu quả là chính phủ Đức đã ban hành luật cấm các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này, qua đó yêu cầu Walmart phải nâng giá sản phẩm bán cũng như nguồn cung bằng mức thị trường nhằm đảm bảo quyền lợi cho người nông dân, nhà cung ứng và các cửa hàng bán lẻ địa phương.
Việc bị tước mất vũ khí cạnh tranh này khiến Walmart tốn nhiều tiền mà chẳng có lợi thế gì thực sự trước các đối thủ tại Đức, và thua lỗ là điều dễ hiểu.
Trên thực tế, Đức từ lâu đã có mô hình siêu thị giá rẻ (discount) do Aldi, Lidl khởi xướng, với biên lợi nhuận rất thấp, khoảng 2% so với 5% ở Mỹ.
Aldi và Lidl áp dụng mô hình tối giản hóa chi phí, tập trung vào thực phẩm tươi sống và hàng thiết yếu, giúp duy trì mức giá thấp hơn Walmart rất nhiều. Khi Walmart đổ bộ, họ đã phải đối đầu với hai "ông lớn" này ngay trên thị trường quê nhà của họ.
Không dừng lại đó, văn hóa tiêu dùng Đức cũng khác với Mỹ khi coi trọng chất lượng sản phẩm bên cạnh giá cả nên sẽ không chạy theo những đợt khuyến mãi. Họ cũng không sẵn sàng từ bỏ các cửa hàng tạp hóa quen thuộc của mình để đi theo một Walmart quá khác biệt mà không có ưu đãi gì thực sự.
Một yếu tố nữa là người Đức thường đến các cửa hàng chuyên biệt cho từng mảng sản phẩm cụ thể, từ quần áo đến phụ tùng ô tô, dụng cụ làm vườn, để mua sắm chứ không có thói quen đến trung tâm lớn như Walmart, nơi cái gì cũng có nhưng chẳng chuyên biệt thứ gì.
Hậu quả là Walmart có mọi thứ nhưng không thể đáp ứng được nhu cầu chuyên sâu của người dùng cho những mảng sản phẩm nhất định.
Thêm nữa, dù thị trường bán lẻ tại Đức đầy tiềm năng nhưng tốc độ tăng trưởng lại chỉ đạt 0,3% mỗi năm. Điều này khiến miếng bánh thị phần có hạn và nếu Walmart mắc lỗi, họ chẳng có cơ hội sửa sai khi bị đối thủ lấy hết thị phần.
Tóm lại, sự rút lui của Walmart khỏi Đức là bài học điển hình về việc thất bại khi không điều chỉnh mô hình kinh doanh toàn cầu phù hợp với từng thị trường địa phương. Việc không hiểu rõ văn hóa mua sắm, quy định pháp luật và cạnh tranh khốc liệt từ Aldi, Lidl đã khiến "gã khổng lồ bán lẻ" phải chịu tổn thất nặng nề và rút lui sau gần một thập niên nỗ lực.
VietBF@ Sưu tập
|
|
